Ситуационно-поведенческое интервью проводят для выявления информации о индивидуальной компетентности профессионала.

Компетентностью называют его индивидуальные характеристики в выполнении конкретных обязанностей, обосновании проблем, решении задач. Выявив компетенцию специалиста в разрешении конкретных ситуаций на прежнем месте работы, можно прогнозировать его успешность в разрешении сходных проблем на новом месте работы. Ситуационно-поведенческое интервью практикуется обычно в крупных организациях при отборе соискателей на управленческие должности. Такие организации имеют даже специальные центры для целей отбора персонала. Соискатели вакансий оказываются в конкретной, спланированной ситуации, а работодатель имеет практическую возможность наблюдать за его поведением. Существует множество разновидностей ситуационного собеседования. Одной из разновидностей ситуационного интервью является стрессовое собеседование. Соискатель сталкивается с событиями, как правило, вызывающими у человека беспокойство или тревогу. Может быть смоделирована любая ситуация. Например, соискателю предложат сесть на скрипящий шатающийся стул или вовсе со сломанной ножкой. Главное выявить реакции соискателя. Набор испытаний, возможных при таком интервью, фактически неисчерпаем и целиком зависит только от богатой фантазии интервьюеров. Возможно также проведение группового интервью, где группе из 5-10 человек ставится задача в разрешении конкретной ситуации или проблемы.

В практике работы агентства по подбору персонала используют структурированное ситуационно-поведенческое интервью. Его обычно применяют для выявления профессиональной компетенции соискателя.

1. Заранее определяются основные этапы интервью.

2. Вопросы разбиваются на блоки для выявления конкретных свойств личности. Интервьюер заранее готовит варианты вопросов, каждому соискателю задаются одинаковые направленные вопросы.

3. Интервьюер должен быть эмоционально нейтрален. Это дает возможность проверить достоверность полученных данных повторным собеседованием.

4. Вопросы интервью с открытым ответом. Эти вопросы требуют от соискателя большего спектра ответов, чем просто что-то подтвердить или опровергнуть.

5. Наводящие вопросы из собеседования исключаются.

6. Собеседование проводится в одинаковых временных рамках со всеми соискателями.

7. Во время интервью ведущий делает необходимые записи и пометки.

Ситуационно-поведенческое интервью

Ситуационно-поведенческое интервью в основе содержит модель СОПР:

С – ситуация,

О – отрезки,

П – поведенческие характеристики,

Р – результаты.

Цель интервью состоит в выявлении примеров поведенческих навыков по модели СОПР, которая служит для осуществления контроля над процессом интервью.

^ Поведенческая ситуация:

1. Задайте вопрос:

«Можете ли Вы вспомнить какой-нибудь отрезок времени на нынешней работе за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались шло хорошо?»

Это открытый вопрос, под него подходит широкий круг ситуаций, и с его помощью можно вскрыть самые различные типы поведения, к которым прибегает испытуемый для достижения результата.

2. Дайте интервьюируемому время на то, чтобы вспомнить. Скорость ответа никак не влияет на результат интервью.

3. Когда он вспомнит событие, попросите испытуемого разбить это событие на отрезки.

4. После этого попросите испытуемого вернуться к первому этапу и, чтобы получить поведенческую информацию, задайте открытые вопросы:

 Почему возникла эта ситуация?

 Кто в ней участвовал?

 Что вы подумали, почувствовали?

 Что вы сделали, сказали?

 И что из этого получилось? Результат?

Интервьюируемый должен сосредоточиться на том, что он сделал, сказал, подумал, почувствовал.

^ Дополнительные поведенческие ситуации:

Попросите рассказать о двух-трех событиях, в которых поведение интервьюируемого было эффекетивным/неэффективным.

Можете ли вы вспомнить какой-нибудь отрезок времени на нынешней работе за последние1-1,5 года…

Эффективное поведение –

 Когда вы были особенно довольны своей работой;

 Когда вы чувствовали удовлетворение работой;

 Дела шли отлично.

Неэффективное поведение –

 Когда хотели, чтобы дело шло иначе;

 Когда дела шли неважно;

 Когда были по-настоящему расстроены.

^ Целевые вопросы, направлены на выяснение конкретных рабочих качеств кандидата:

Расскажите о том времени, когда вам для выполнения задачи пришлось руководить группой.

^ Расскажите о том случае, когда вам пришлось идти на риск (на достижение цели).

О случае, когда вам представилась возможность что-то сделать (инициативность)

^ Как вы поступаете с распределением неприятной работы (качества руководителя).

Расскажите о ситуации, когда пришлось иметь дело с организационными вопросами.

^ О случае, когда вам для достижения цели по работе надо было произвести на кого-то впечатление (умение влиять на ситуацию).

Как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставленной цели (способность к обучению).

^ О случае, когда у вас не было достаточно информации или данных для достижения цели (аналитическое мышление).

Случай, как вы действовали в неопределенной ситуации (уверенность в себе).

^ О самом трудном случае общения с клиентом (интуиция при межличностном общении).

Зондирующие вопросы.

Вопросы, которые предлагают кандидату подробнее описать ситуацию (дать больше поведенческих характеристик)

Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими.

^ Расскажите, пожалуйста, подробнее.

Что произошло потом?

А что вы сделали потом?

Что вы думали перед этим совещанием?

Что вы сказали?

Как вы ответили?

Ключевые события обычно дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Например:

 Конфликтная ситуация с начальником/подчиненным;

 Конфликтная ситуация с клиентом;

 Совещание, где принималось важное решение.

На самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

 Методики оценки кандидата должны быть разными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза. Если делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, то м. легко получить случайный, низкой степени достоверности или неполный ответ.

 Имеет смысл чередовать темы вопросов, это позволяет снизить вероятность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

 Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

 Процесс записи должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

 Не стоит задавать много биографических вопросов. Вероятнее всего получите социально-желательные ответы.

Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

Вопрос подбора "правильных" людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

• P roblem — проблема, сложность;
• A ction — предпринятые действия;
• R esult — результат;
• L earned — полученный урок, сделанные выводы;
• A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — "Расскажите о ситуации, в которой…"

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию "Привлечение клиентов" при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос "расскажите, как вы привлекли нового клиента" может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные "свободные" вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний "потолок" кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно "архивирует", отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций

Управление людьми, найм:

— Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Управление людьми, обучение на рабочем месте:

— Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

— Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.

— Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.

Продажи, переговоры об условиях:

— Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

— Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе: "У меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…"

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры "не из той оперы": спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — "Какая задача перед вами стояла?"

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: "Клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило". Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

• Какая задача стояла перед вами?
• Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
• Что было для вас главным в этой ситуации (чего вам было важнее всего добиться?)?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — "Что вы сделали?"

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов . Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонение в интервью: Неконкретное описание действий: "Я убедил клиента" ; A-вопрос для уточнения: " Что именно вы сказали? Как аргументировали?"

Отклонение в интервью: Обобщение: "Я в таких ситуациях нужно найти доводы, чтобы убедить клиента"; A-вопрос для уточнения: " Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?"

Отклонение в интервью: Кандидат рассказывает о "мы"-опыте: "Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился" ; A-вопрос для уточнения: " Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?"

Нужный формат — Описание конкретных действий кандидата: "Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold"

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

• Коммуникативные компетенции: Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные: Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате ® — "Чем всё закончилось?"

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем всё закончилось?
• На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе "всё получилось", то можно уточнить:

• Какими были итоговые договорённости?
• В какой момент всё было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: "Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?"

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами. Рассказывает Антон Краснобабцев. Поделитесь с коллегами-рекрутерами;)

Об авторе

Антон Краснобабцев , бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача , которая стояла перед ним (task);

Действия , предпринятые кандидатом (action);

Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми		Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?

На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?

В какой момент всё было готово?

Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
		Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых		Мотивация на ответственную работу без систематического контроля		Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными		Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач		Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование		Делегировалось наставничество над новичками		Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. Case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem - проблема, сложность;

A ction - предпринятые действия;

R esult - результат;

L earned - полученный урок, сделанные выводы;

A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наём	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем всё закончилось?
• На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договорённости?
• В какой момент всё было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
	Частота	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Антон Краснобабцев ,

бизнес-тренер,

управляющий партнёр

Разрабатываем модель

Глава 11 Проведение интервью по получениюповеденческих примеров

В этой главе объясняется, чем метод интервью по получению поведенческих примеров (ИПП, Behavioral Event Interview - BEI) отличается от традиционных методов проведе ния интервью, а также приводятся пошаговые инструкции по проведению ИПП. Интервью по получению поведенческих примеров - сердцевина процесса оценки рабочих компетенций. Данные ИПП являются богатейшим источником гипотез о компетенциях, прогнозирующих наилучшее или эффективное исполнение работы. Для проведения изучения компетенций необходимо знать, как проводить и анализировать ИПП.
Кроме того, надлежащим образом проведенные ИПП можно использовать в качестве психометрических тестов для оценки компетенций при отборе персонала и в других областях применения в сфере человеческих ресурсов (см. главу 18).

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Традиционные методы проведения интервью не способны качественно определить компетенции. Как показали многочисленные исследования, неструктурированные, независимые от поведения отборочные интервью практически не были способны прогнозировать, кто будет выполнять работу хорошо.1 Стандартные варианты интервью, такие как «Расскажите мне о себе», «Каковы ваши слабые и сильные стороны?»,

«Какие работы вам нравятся, а какие нет?», неэффективны по двум причинам.

Во-первых, большинство людей не знает о своих компетенциях, сильных и слабых сторонах или даже о своих предпочтениях в работе. Неудивительно, что менеджеры, которые честно считают «умение найти общий язык с людьми» своей самой сильной стороной, не пользуются любовью и доверием со стороны коллег. Артисты, заявляющие, что «ненавидят бизнес» и считают продажи «деградацией», могут стать первоклассными продавцами - если их мотивация достижения достаточно высока. Гарвардский психолог Крис Арджирис (Chris Argyris) показал, что «теории, предполагающие действия» людей (говорят, что они делают) не имеют отношения к их «теориям реально происходящего» (тому, что они действительно делают).2

Во-вторых, люди могут не раскрывать своих реальных мотивов и способностей. Большинство вопросов интервью «подводят» к ответу, и большинство людей могут дать «социально желаемый» ответ: что, по их мнению, хотел бы услышать интервьюер. В результате рассказы людей о себе, своих сильных сторонах и предпочтениях не дают достоверной информации об их компетенциях.
Основной принцип подхода, основанного на компетенциях, заключается в том, что сказанное или подуманное людьми в отношении их мотивов или навыков не заслуживает доверия. Верить можно только их реальным действиям в самых критических ситуациях, с которыми приходится сталкиваться. Цель ИПП-метода - за тем, что, по словам людей, они якобы делают, найти то, что они действительно делают. Этого можно достичь, попросив людей описать их реальное поведение в конкретных ситуациях. Приведенные ниже примеры интервью помогут разъяснить разницу.

Пример 1

Большинству менеджеров в промышленности годами твердили, что они должны быть «в соответствии с теорией У, демократически участвующими» лидерами, должны слушать, позволять подчиненным принимать участие в решениях и управлять при помощи консенсуса. Их мысли о том, как они управляют, и есть поддерживаемая ими «теория действия». Интервью с руководителем может развиваться следующим образом:

Менеджер по продажам: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих людей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так образуется хорошая команда!

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Не могли бы вы рассказать мне о конкретном случае, в котором вы управляли на основе участия?

Менеджер по продажам: Да, конечно. В северном регионе наши продажи действительно упали. Я собрал все данные о продажах, разбросанных по районам, приехал туда и созвал совещание. Я сказал всем своим региональным менеджерам:
«Эти результаты говорят сами за себя. Они ужасны. И они будут меняться, или в следующий раз, когда я соберу совещание, народу за этим столом будет намного меньше. Теперь слово за вами. Как вы собираетесь действовать?»

Интервьюер: Это пример вашего «участвующего» руководства?

Менеджер по продажам: Ну да. Я провел совещание, верно? Я дал им всю имевшуюся у меня информацию и возложил на них ответственность за действия в соответствии с ней.

Фактически подход этого руководителя какой угодно, только не участвующий. Он пытается мотивировать своих подчиненных при помощи угроз.

Пример 2

В военной среде отстаивают совершенно противоположную теорию менеджмента. Лидеры должны быть авторитарными, отдавать прямые приказы, которые немедленно должны исполняться. Интервью с офицером выглядело бы примерно так:

Офицер флота: Когда принимаешь командование, нужно сразу же надавить и показать, кто здесь главный. Это как в детском саду: если воспитатель в первый же день не покажет, кто в доме хозяин, то дети не будут его уважать и он никогда не сможет держать класс под контролем. Я вхожу твердой походкой. Я пугаю их и наказываю любого, кто не понимает слов. Думаю, если нет хотя бы небольшого чувства страха, то вам никогда не удастся завоевать уважение.

Интервьюер (пользующийся методом ИПП): Вы можете привести конкретный пример, когда вы применяли этот подход?

Офицер: Конечно. Когда я вступил на эту должность, корабль только что вернулся с крупного капитального ремонта на верфи. Он был все равно ужасно изношен, везде были грязь и мусор. Как отвечающий за вооружение офицер, я отвечал за 33 или 34 места. Людей у меня былого четверо, шкипер не отходил от меня ни на шаг, все старались, чтобы к серьезной инспекции через две недели все было готово. Мои ребята работали по 16 часов в сутки, руками, стоя на коленях, скоблили и красили на 100-градусной жаре (по Фаренгейту - Прим. перев.). Они совсем пали духом - думали, что это безнадежно.

Интервьюер: Что вы сделали?

Офицер: Ну, я созвал собрание и рассказал им о иерархии Маслоу. Знаете, о том, что вам приходится выполнять малоквалифицированную, нудную работу, прежде чем вы сможете заняться работой более высокого уровня, которая принесет гордость за себя. Я объяснил им проблему и сказал, что нам нужен план. Спросил, есть ли у них какие-нибудь идеи. Один из старших сказал, что знает, что моряки из другого отделения ничего не делают и поэтому мы могли бы их позаимствовать. Что я и сделал. Вместе мы разработали вполне выполнимый план, который я расхвалил шкиперу. Я тоже занялся делом, чтобы показать им, что я не слишком задирал нос и тоже работал. Вы должны быть на виду. Как только они расчистили 3 - 4 места, то увидели, что дело небезнадежно, и боевой дух окреп. Сейчас он выше неба - мы отлично прошли инспекцию.

Интервьюер: Это пример того, как надо «сразу же надавить на них и показать, кто главный»?

Офицер: Совершенно верно, черт побери. Они знали, кто хозяин, с самого момента моего прибытия.

На самом деле, стиль управления этого офицера если не «участвующий», то вряд ли авторитарный, которым он, по его же словам, пользовался.
В обоих примерах человек думал о своем стиле управления совершенно противоположное тому, что делал на самом деле. Образцы традиционного интервью («Расскажите, как вы руководите») не дают полезной информации. Просьба привести реальный и подробный пример действительного происшествия позволяет методу ИПП быть куда ближе к истине.

Стратегии традиционного интервью и их проблемы

Следопыт. Следопыт запрашивает конкретную информацию об опыте людей. Типичные примеры: «Какой у вас был средний балл в колледже?» «Сколькими людьми вы руководили?» «Какой тип курса вы разработали?»

Проблема с подобными фактами заключается в том, что они мало что говорят о мотивах людей, их ценностях, самооценке или когнитивных навыках. Они ничего не проясняют относительно того, почему человек получал хорошие или плохие оценки, каковы были его мотивы или как он вел себя в критических ситуациях. Вопросы о таких фактах контролируют ответы интервьюируемого. В итоге данные бывают получены, но из них можно извлечь мало о многих важнейших компетенциях.

Терапевт. Терапевт спрашивает людей об их скрытых чувствах, установках и мотивах. Типичные примеры: «расскажите мне о себе...» с последующими рефлексиями относительно слов интервьюируемого: «То есть в этой ситуации вы почувствовали...». Результаты, полученные в терапевтическом интервью, во многом зависят от интерпретации терапевтом реакций интервьюируемого, и общеизвестно, что эти интерпретации крайне ненадежны. «Чувственные» данные, как правило, мало что говорят о том, что может или реально делает человек. Он может испытывать негативные чувства по отношению к заданию, однако хорошо выполнить его по причине высокой мотивации достижения или хороших профессиональных навыков. Другой человек может испытывать положительные эмоции в отношении задания и своих способностей, но фактически не имеет достаточной мотивации и навыков для его выполнения.
С точки зрения компетенций, чувства не имеют значения. Компетенциями являются мотивация к достижению и навык - и терапевт пропустит их.

Теоретик. Теоретик спрашивает людей о поддерживаемых ими убеждениях или ценностях, в связи с тем, как они выполняют работу. Типичные примеры: «Почему вы...?» Проблема такого подхода состоит в том, что с его помощью интервьюер получает теории или разумные объяснения тому, почему люди думают, что они сделали что- то, а не объяснения их действительного поведения. Как видно из предыдущих примеров, теоретические измышления людей о том, что они делают, обычно имеют мало отношения к их реальному поведению или компетенциям. Когда и кто бы ни произнес фразу: «Вообще мой подход к управлению (или чему угодно другому) таков...», относитесь к ней очень скептически и просите привести конкретный пример.

Прорицатель. Прорицатель спрашивает людей, что бы они сделали в будущих (или гипотетических) ситуациях? Типичные примеры: «Что бы вы сделали, если...». Прорицатель - это теоретик, предполагающий будущее. Убеждения людей относительно того, как, по их мнению, они бы поступили, так же ненадежны, как их теории о том, почему они так-то поступили в прошлом. Умные интервьюируемые говорят то, что, как они считают, хочет услышать прорицатель.

Продавец. Продавец пытается склонить людей к своей точке зрения при помощи наводящих вопросов. Типичный пример: «Вам не кажется, что это лучший способ добиться желаемого?» Наводящие вопросы вкладывают слова в уста интервьюируемых. Данные, полученные таким способом, будут отражать то, во что верит или сделал бы интервьюер, а не то, как поведет или может повести себя интервьюируемый.

Интервью по получению поведенческих примеров разработано для того, чтобы избегать этих традиционных проблем.

КАК ПРОВОДИТЬ ИНТЕРВЬЮ ПО ПОЛУЧЕНИЮ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ

Задача ИПП - получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие вопросы, которые разработаны для того, чтобы подготовить почву, либо ведут людей к тому, чтобы поведать «краткие истории» о критических инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интервьюируемого рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях. Так как большинство специалистов по персоналу обучалось по одному из традиционных подходов к интервью, ИПП может оказаться не таким простым, как кажется. Привычки в проведении интервью ломать тяжело, особенно для психологов и других людей, обученных методам консультирования.4

Подготовка к проведению ИПП

Приведенные ниже инструкции помогут интервьюерам подготовиться к ИПП:

1 . Узнайте, с кем вам предстоит разговаривать. Узнайте, как зовут человека и как его имя произносится, название его должности и немного о сути его работы. Спросите, чем занимается его компания.
Однако интервьюеры не должны знать, считается ли человек, с которым они будут проводить интервью, лучшим или средним исполнителем. Это поможет избежать влияния этой информации на интервью. Если человек известен как «суперзвезда», вы можете задать наводящие вопросы, которые создадут неравноценную возможность именно этим людям сказать, какие они хорошие. Если их считают средними исполнителями, вы можете провести интервью с меньшим интересом или поддержкой и таким образом ограничить их возможность дать вам полезные данные.
2 . Организуйте для интервью уединенное место и выделите полтора-два часа времени без перерыва. Интервью не должно проходить там, где вас могут услышать другие люди. Возможно для интервью будет лучше, если проводить его вне офиса интервьюируемого и вдали от посетителей и телефонных звонков.
3. Запишите интервью на пленку. По возможности всегда записывайте на пленку и ведите записи ИПП на бумаге. Помимо значительного сокращения работы интервьюера видеозаписи ИПП бесценны, ибо позволяют понять точные нюансы мотивации и мыслительных процессов интервьюируемого. Письменные заметки интервьюера зачастую пропускают массу деталей, которые могут оказаться полезными при определении компетенций. Заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фактов интервьюера, чем интервьюируемого. Видеозаписи ИПП могут также стать ценным источником учебного материала: кейсов, ролевых игр и имитаций.

Принимая во внимание участие интервьюера, респондента и время на расшифровку записи, каждое ИП П представляет собой вложение нескольких сотен долларов. Вам стоит пользоваться хорошим магнитофоном для записи, со свежими батарейками и чистой пленкой. Проверьте его перед началом интервью, а затем протестируйте вместе с интервьюируемым, чтобы удостовериться в исправной работе магнитофона. Наклеивание ярлычков на кассеты поможет в будущем избежать путаницы.
4. Знайте, что вы будете говорить. Выучите сценарии, которые приведены ниже для каждого этапа интервью поведенческих событий. Интервьюеры обнаружили, что подготовка «шпаргалок», напоминающих о том, что говорить на каждом этапе, очень полезна для того, чтобы научиться проводить ИПП и подытоживать сказанное.

План интервью по получению поведенческих примеров

ИПП состоит из пяти шагов. Большая часть интервью должна фокусироваться на Шаге 3 - то есть на самих поведенческих примерах. Вот все эти шаги:

1. Введение и объяснение. Представьтесь и объясните цель и формат интервью.
Вариант 1а. Карьера. Спросите об образовании интервьюируемого и предшествующем опыте работы.

2. Должностные полномочия. Попросите интервьюируемого описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.

3. Поведенческие примеры. Попросите интервьюируемого подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся на работе, - две или три «высших точки» или главные успехи и две или три «низших точки» или значимые неудачи.

4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите интервьюируемого описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.

5. Вывод и краткое резюме. Поблагодарите интервьюируемого за потраченное время и сделайте краткое резюме ключевым инцидентам и данным, полученным в ходе интервью.

Описание шагов ИПП

Ниже приведены подробные цели и высказывания или вопросы, которые можно использовать в качестве сценария для каждого шага ИПП. Для каждого шага прописаны и работе с проблемами.

Шаг 1. Введение и объяснение. Истинная цель этого шага ИПП - установить взаимное доверие и добрую волю между вами и интервьюируемым, чтобы он расслабился, открылся и был готов с вами беседовать. Конкретные цели:

/. Избавить интервьюируемого от зажатости. Представьтесь сдержанно и по-дружески.
2. Мотивируйте интервьюируемого к участию. Объясните цель и формат интервью. Большинство людей хотят знать, почему с ними проводят интервью и для чего будут использоваться ответы. Вы можете сказать:

Цель данного интервью (или более лично: «Меня попросили попытаться...») - выяснить, что нужно вам для выполнения работы. Мы будем делать это, спрашивая людей подобных вам - тех, кто действительно выполняет свою работу, - о том, как они с ней справляются. Вы были выбраны (компанией, вашим супервайзером и пр.) в качестве человека, который может рассказать мне о том, что я хотел бы знать о вашей работе. Поскольку вы явно эксперт в том, что касается выполнения вашей работы, я буду всего лишь задавать вам вопросы о том, как вы выполняете свою работу. Лучший из известных способов - попросить вас описать некоторые из наиболее важных инцидентов, с которыми вы столкнулись на работе, - реальные ситуации
и ваши действия.

Опять же, вы можете дать интервьюируемому напечатанную схему ИПП и сказать:

Я буду спрашивать вас о ваших обязанностях и ответственности, о некоторых «критических событиях»: некоторых «лучших» или успешных случаях и некоторых «худших» или неудачных, с которыми вы столкнулись в процессе работы за последние год-полтора. Мы сочли полезным дать вам несколько минут обдумать и рассказать по этой схеме: за что вы отвечаете и некоторые критические случаи из вашей рабочей жизни.
Я дам вам несколько минут подумать, пока готовлюсь.

Приготовьте блокнот и магнитофон, чтобы не дать интервьюируемому понять, что вы стоите у него над душой. Когда он подымет голову от схемы интервью, продолжайте:

3. Подчеркните конфиденциальность сказанного во время интервью. Разъясните, как будут использоваться данные и кто их увидит. Можно сказать:

Все, что вы скажете в этом интервью, будет храниться в строгой тайне и не попадет ни к кому из сотрудников вашей компании. Ваши данные будут анонимные - никакого намека на ваше или чье-либо имя. Полученные от вас сведения мы объединим с данными, полученными от других сотрудников.

4. Получите разрешение записывать интервью на пленку. Вы можете сказать:

С вашего разрешения я бы хотел записать интервью на пленку, чтобы уделять вам больше внимания во время разговора и не делать слишком много записей. Опять же, все ваши слова будут строго конфиденциальными. Однако, если вы хотите что-то сказать без записи или не хотите, чтобы я записывал наш разговор, скажите мне об этом, и я выключу магнитофон.

Сделайте небольшую паузу на случай каких-либо возражений, затем скажите быс тро и с энтузиазмом:

Отлично, я начинаю запись, и мы можем приступать к интервью.

Практическ и все дают разрешение на запис ь и вскоре забывают о магнитофоне.

Подсказки по технике проведения

Установите доверительные отношения с интервьюируемым, открыто объяснив, кто вы, что и почему делаете, а затем попросите его о содействии. Если вы открыты, неформальны и дружественны, интервьюируемый, скорее всего, ответит вам тем же.
Вопрос о точке зрения интервьюируемого до минимума сокращает разницу в статусе между ним и вами, как «профессиональным исследователем». Роль «спрашивающего» и неподдельный интерес подчеркнут ваше уважение к знаниям интервьюируемого и ценности того, что он говорит. Отношение к интервьюируемому как к профессионалу в своей области всемогуще - оно позволяет ему ощутить в себе уверенность, дает чувство безопасности и контроля над ситуацией. Большинство людей считают полезным поговорить о себе, своей работе и о том, что они хорошо знают.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый нервничает и спрашивает, почему для интервью выбрали именно его.

Чтобы с этим справиться, повторите цель интервью, делайте упор, что оно предназначено для сбора данных о работе, а не для оценки лично интервьюируемого. Заверьте человека, что он лишь один из многих, проходящих интервью. Подбодрите признанием его профессионализма.
В зависимости от любопытства интервьюируемого вы можете сказать:

Это часть исследовательской программы, цель которой - повышение качества отбора и обучения для вашей работы. Если мы сможем определить навыки и способности, которыми вы пользуетесь в работе, то сумеем лучше отбирать и обучать людей для работ, подобных вашей.

Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или чувствует себя некомфортно из-за использования магнитофона.

Чтобы справиться с этой проблемой, повторите обещание соблюдать конфиденциальность и еще раз скажите, что будут делать с данными, полученными в результате интервью. Подчеркните, что магнитофон - лишь средство, чтобы освободить вас о необходимости записывать беседу. Если интервьюируемый попросит, выключите магнитофон. Вы можете сказать:

Все ваши слова будут держать в строгой конфиденциальности. Данные вашего интервью будут соединены вместе с данными всех, с кем мы будем беседовать, без указания вашего имени. Магнитофон просто помогает мне делать записи. Если вы хотите сказать что-то «без записи», я его выключу.

Дополнительный шаг 1а. Карьера. Цель этого шага - определить места прежней работы, образование и жизненный опыт интервьюируемого, которые могли развить его компетенции для выполнения настоящей работы. Эти данные могут оказаться полезными при проектировании карьеры и систем планирования замещения.
Этот способ поиска данных способен подбодрить интервьюируемого отсутствием угрозы, поощрить его говорить о своих реальных действиях на текущей работе или в прошлом. Иногда интервьюируемые упоминают крупное событие в прошлом, которое, по их мнению, оказало значительное влияние на их жизнь или личность. Возможно вы захотите больше узнать об этом событии, использовав его как критический инцидент.
Конкретные вопросы сосредоточьте на образовании, основных местах работы до прихода на нынешнюю и основных сферах ответственности, присущих этим работам, а также на том, каким образом интервьюируемый получил текущую работу.

I
Подсказки по технике проведения

Эта часть интервью должна быть короткой (5 - 10 минут).

Сосредоточьте внимание интервьюируемого на его опыте работы.

Ищите мысли о карьерных устремлениях, направлениях и моделях поведения, как будто бы человек выбирает карьеру.
Сосредоточьтесь на текущей работе интервьюируемого.

Шаг 2. Должностные полномочия. Конкретные вопросы этого раздела направлены на то, чтобы выяснить: что и с кем человек делает на текущей должности на самом деле.

1. «Как называется ваша текущая должность?»
2. «Перед кем вы отчитываетесь?» Обратите внимание на должность и/или позицию супервайзера. Вы можете сказать: «Мне не нужно его имя, назовите только должность».
3. «Кто отчитывается перед вами?» Обратите внимание на должности или позиции людей, напрямую отчитывающихся перед ним. Опять же, вы можете сказать, что имена не нужны, только должности подчиненных.
4. « Каковы ваши основные задачи или ответственность? Чем вы занимаетесь на самом деле?» Если человек испытывает трудности с перечислением основных должностных задач или ответственности, вы можете сформулировать вопрос более конкретно.
«К примеру, что вы делали в конкретный день, неделю или месяц?»

Подсказки по технике проведения

Потратьте на эту часть интервью 10-15 минут.

Потренируйте» человека сосредотачиваться на конкретных типах рабочего поведения.

Вы можете задавать уточняющие вопросы и просить привести конкретные примеры. Допустим, капитан полиции может сказать: «Ну, я контролирую лейтенантов». Тогда вы попросите его разъяснить, что он имеет в виду под словом «контролирую» и что на самом деле представляет собой контроль. Ответ может включать в себя что угодно, начиная от чтения отчетов, написанных подчиненными, и заканчивая совместной работой с ними в критических ситуациях.

Просите людей разъяснить непонятные слова.

Часто в процессе описания своей работы интервьюируемые пользуются техническим жаргоном и акронимами или говорят странные для вас вещи, которые вы бы хотели прояснить. Например техник по самолетными радарам скажет: «Япочинил 102DZFCS «черных ящиков».
Всегда спрашивайте о значении всего, что не понимаете: «Что такое 102DZ FCS
«черный ящик»? Что значит FCS?» «Наивные» интервьюеры зачастую добиваются лучших данных, ибо их многочисленные вопросы поощряют говорить подробности.

Попросите быть достаточно подробным, чтобы вы могли понять, сколько времени человек проводит за этими делами.

Обращайте внимание на обычные инциденты, о которых можете захотеть спросить интервьюируемого подробнее, если у него возникнут трудности с приведением примеров критических инцидентов.
Воспользуйтесь описанием рабочих задач и сфер ответственности, полученным от интервьюируемого, чтобы плавно перейти к описанию критических инцидентов.

Интервьюируемые часто начинают сами рассказывать о критических инцидентах: «Я имел дело со всеми кризисными техническими ситуациями на заводе. К примеру, на прошлой неделе...». Интервьюируемые, как правило, упоминают о некой ответственности, которая является естественным вступлением к критическому инциденту. Утверждение типа: «Самое трудное, что мне приходится делать, - быть человеком, который отвечает «нет» на просьбы о финансировании...», позволяет вам естественно перейти к вопросу: «Можете ли вы привести пример такого «нет», произнести которое, на ваш взгляд, было особенно трудно?»

Проблем ы и работа с ними

Интервьюируемый продолжает перечислять слишком много задач или сфер ответственности.

Чтобы справиться с подобной проблемой, вы можете перебить интервьюируемого и попросить его привести конкретный пример. Можно сказать: «Не могли бы вы выбрать одну из ваших самых важных задач или сфер ответственности и привести мне конкретный пример, как вы с ними справились?» Или более конкретно: «Вы упомянули, что принимали все трудные решения по отбору. Можете ли вы вспомнить наиболее трудное из принятых вами решений и рассказать мне о нем?»

Шаг3. Поведенческие примеры. Центральная задача ИПП - заставить интервьюируемого подробно описать хотя бы четыре, а лучше шесть критических инцидентов. Некоторые респонденты рассказывают только о четырех случаях, другие о десяти. Эта часть интервью должна занять большую часть времени и снабдить вас конкретной информацией. Хорошее практическое правило - подробностей достаточно, если вы можете снять о случае видеофильм (с голосом за кадром для озвучивания мыслей интервьюируемого) и при этом вам не придется придумывать слишком много.
Если описание должностых обязанностей, данное интервьюируемым, не привело само собой к описанию события, вы можете сказать следующее:

А теперь мне бы хотелось получить целостный, завершенный пример того, что вы делаете в процессе своей работы. Не могли бы вы вспомнить конкретный момент или ситуацию, в которой у вас все складывалось особенно хорошо или где вы особенно эффективно показали себя... -достигли высшейточки?»

Чтобы получить полный рассказ, вам нужны ответы на пять ключевых вопросов:

1. «В чем заключалась ситуация! Какие события привели к ней?»
2. «Кто принял в ней участие?»
3. «Что вы (интервьюируемый) думали, чувствовали или хотели сделать в этой ситуации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.

Как человек думал о других (например, положительно или отрицательно) или о ситуации (например, мысли о решении проблемы)?
Что он чувствовал (например, испуг, уверенность, возбуждение)?
Что он хотел сделать - что мотивировало его в данной ситуации (например, сделать что-то лучше, поразить начальника)?

4. «Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, демонстрируемые человеком.
5. «Каков был результат?. Что случилось?»

Подсказки по технике проведения - что стоит делать

Начните с положительного события. Большинство людей считают, что проще рассказывать о своих лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощущали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит человека, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.
Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, чтобы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило, начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шкале, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, прежде чем будете уверены относительно этих двух. Вы можете сказать:

Именно такую ситуацию я и ищу. Теперь не могли бы вы рассказать мне все с самого начала и до конца, чтобы я мог понять, что произошло, в какой последовательности?

Заполните пробелы в повествовании, попросив у интервьюируемого данные, необходимые вам для полноты рассказа.
Если интервьюируемый рассказал вам всю историю, спросите его о наиболее важных или запомнившихся более мелких происшествиях в рамках основного. К примеру, если человек говорит: «За последние три года напроектировал, продал, специфицировал, разработал и инсталлировал систему управления запасами на 50 млн. долларов в наших офисах в 90 странах мира», вы можете спросить:

Каков был самый важный шаг во всем проекте? Что вам заполнилось больше всего?

Ответ, скорее всего, будет примерно такой: «Презентация, которую я делал на совете директоров, где просил 50 млн. долларов!»
Когда интервьюируемый определяет важнейшее более мелкое происшествие, продолжайте задавать вопросы ИПП: «Что привело к этой презентации...» и так далее.

Задавайте вопросы, которые переключат внимание интервьируемого на обсужде ние реальной ситуации. Пусть обследуемый фокусируется на реальных событиях прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абстракциях и предполагаемых типах поведения.

Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося привести конкретныйпример. Допустим, если интервьюируемый говорит: «Я участвующий менеджер...», сразу попросите его привести пример, где он руководил кем-то на базе участия. Если интервьюируемый начинает фразу со слов
«Обычно я...» или «Как правило...», немедленно спросите пример, когда он сделал то, что действительно сделал во время происшествия. Если интервьюируемый говорит: «Если они отказывались со мной идти, я...», сразу попросите пример его действий, когда человек или группа людей отказывались сопровождать.

Проверяйте на конкретность. Проводя ИПП, будьте репортером, который постоянно разведывает факты: «Кто это сказал? Где это случилось? Как вы ее
«убедили»? Что произошло потом?» Вопросы о времени, месте и настроении обычно помогают интервьюируемому вспомнить эпизод, ибо, как правило, в голове остается только память о том, как все получилось, и об этом он, в любом случае, расскажет вам в первую очередь.

Пусть ваши уточняющие вопросы будут короткими - не больше 6-10 слов - и в прошедшем времени. Зачастую все, что нужно, - это спросить: «Кто это сделал?» «Что случилось?» «Как вы это сделали?» «Когда вы это сделали?» или «Что происходило в вашей голове в тот момент!» Осторожно пользуйтесь вопросом «почему»: он часто извлекает теорию человека относительно ситуации, а не его реальные действия. Аналогично, вопросы в настоящем («Что вы делаете в подобной ситуации?») и будущем времени («Как вы поступите в следующий раз?») предполагают ответы-гипотезы. Вопросы длиннее одного предложения ведут к путанице и блокируют интервьюируемого, или же становятся наводящими вопросами, которые влияют на ответ.

Уточняйте «королевское мы», спрашивая: «Кто конкретно?», чтобы выяснить, что сделал конкретно сам интервьюируемый. Интервьюируемые часто говорят нечто вроде: «А потом мы пошли до самого верхнего уровня и уговорили начальника». Вы должны сразу же спросить: «Кто это «мы»? Кто пошел? Какова была ваша роль/часть в этом? Что конкретно вы сделали?» (например, подготовили отчет, провели презентацию).

Попросите интервьюируемого восстановить в памяти, что говорили люди в конкретных ситуациях, в виде «драматического диалога», как в сценарии к пьесе:

Онсказал:
Она ответила: Затем он сказал:

Вы можете спросить:

«Что вы сказали ему на самом деле?»
«Как он отреагировал/ответил на это?»
«Что вы сказали затем?»

Если интервьюируемый говорит, что не может вспомнить реальных слов, скажите: «Передайте самую суть. Что примерно вы сказали?» Воссоздание интервьюируемым диалога почти всегда приводит к воссозданию реального поведения. *

Уточняйте мысли после действий. Уточняйте процессы мышления при решении технических проблем, опознавании модели, стратегическом планировании. В умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в простых работах большая часть поведения «скрыта». Например автомеханик затягивает гайку при монтировке колес. Важная часть этой задачи - знать, когда гайка закручена достаточно крепко. У хорошего механика будет примерно такое правило или алгоритм: «Завернуть гайку рукой, потом еще три четверти оборота гаечным ключом. На четверть дюйма меньше, и гайка разболтается, на четверть дюйма больше - на ней сорвется резьба, и колесо у машины отвалится». Хорошее исследование компетенций определяет эти алгоритмы. Вы можете спросить:

«Как вы научились это делать? Что это был за случай?»
«Как вы пришли к такому выводу?»
«О чем вы думали в тот момент?»

В будущем исследование компетенций будет все больше напоминать «инженерию знаний»: процесс определения хода мысли людей-экспертов, чтобы на их основе разработать компьютерные экспертные системы.5

Поощрите интервьюируемого на дачу полезных ответов. Высоко оценивайте хорошие примеры инцидентов, подробные описания поведения и так далее. Некоторым людям требуется значительное мужество и стимул, чтобы по-настоящему войти в процесс рассказа хорошей истории. Убедитесь, что вы постоянно подбадриваете интервьюируемого, за то, что он вам рассказывает. Вы можете посмеяться вместе с ним, даже при необходимости рассказать свою историю, чтобы поддержать неформальное и приятное течение беседы. Постоянно ободряйте интервьюируемого, благодаря его за помощь, которую он оказывает вам в выяснении того, что происходит в работе. Вы можете кивать и улыбаться, все время повторяя «угу, ага» или говоря: «Именно такое событие или подробность я и искал».
При помощи постоянного ободрения вы можете «научить» интервьюируемого предоставлять информацию в форме критических инцидентов. К концу рассказа о первом происшествии большинство обследуемых понимают, что вам нужно, и поэтому получить последующие истории об инцидентах уже проще.

Нужно понимать, что интервью может оказаться необычным эмоциональным опытом для интервьюируемого. Разговор о важнейших успехах - и особенно о неудачах - может вызвать у человека сильные чувства. Часто интервьюируемый говорит: «Знаете, я на самом деле никогда раньше не оглядывался назад и не смотрел на весь опыт с этой точки зрения». Если человек начинает волноваться, возможно, вам придется остановить работу, посочувствовать ему или просто уважительно выслушать, пока он не успокоится.

Подсказки по технике проведения - чего не стоит делать

Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:

Настоящее время, вопросы «почему»: «Почему вы это делаете?» Лучше спросить: «О чем вы думали, когда это делали?» Гипотетические вопросы: «Что вы могли бы сделать?»
Лучше спросить: «Что вы сделали?»

Вопросы о предполагаемой теории или ценности: «Вы обычно так делали?», «Как вы обычно проводите интервью с кем-либо?», «Что вы ищите, когда выбираете людей?», «Как вы разбираетесь с проблемами в сфере обслуживания?», «Как вы дисциплинируете людей?»
Лучше спросить: (В любом случае, вы должны просить привести пример реальных происшествий) «Расскажите мне о человеке, с которым вы особенно хорошо или плохо провели интервью?», «Можете ли вы привести пример человека, которого вы дисциплинировали - что привело к данной ситуации? Кто участвовал?»

Не пользуйтесь наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте слова (свои) в уста интервьюируемого. Например, если вы говорите: «Итак, вы попробовали повлиять на нее...», то таким образом подсказываете интервьюируемому, как рассказать вам о его навыках или мотивации при использовании власти.
В реальной ситуации интервьюируемый вообще мог не думать или не хотеть влиять на кого-либо. Ваши наводящие вопросы могут влиять на результаты интервью, предлагая компетенцию, которой на самом деле нет у интервьюируемого. Аналогично, поспешные выводы в виде подсказки интервьюируемому: «Итак, вы успешно осуществили продажу этому клиенту» - могут заставить человека рассказать вам то, что вы хотите услышать, и представить такой результат, которого на самом деле не было. Не предполагайте, что вы знаете о происходящем или о том, кто принимает участие, до тех пор, пока интервьюируемый конкретно не скажет об этом сам. Если сомневаетесь, уточняйте!

Не «отражайте» или не «перефразируйте» слова интервьюируемого. Хотя методике «отзеркаливания» учат «недирективных» консультантов, использование фраз-отражений (например, «То есть ты пытался ему помочь?») в лучшем случае не даст вам никакой дополнительной информации, а в худшем - они могут стать направляющим вопросом. Лучше отвечать ни к чему не обязывающими междометиями «хм», «а», а затем задать исследовательский вопрос (например, «Как именно вы это сделали?»)

Единственным исключением из этого правила является случай, когда интервьюируемый эмоционально расстроен. В этом случае вам может потребоваться «отражать» его высказывания в качестве терапевтического средства, до тех пор, пока человек не будет готов продолжать. Попробуйте перевести внимание интервьюиру емого с разговора о его чувствах в данный момент на то, что он ощущал во время происшествия:

Интервьюируемый: Все на меня нападали...
Интервьюер: Что вы чувствовали в тот момент (происшествия...)?

Избегайте уточняющих вопросов, которые ограничивают предметную область интервьюируемого. К примеру, избегайте следующих высказываний: «Расскажите мне о критическом инциденте, в котором вам пришлось решать чью-то проблему».

В исследованиях компетенций, где ИПП используется для создания гипотез (чтобы определить компетенции, важные для выполнения работы), лучше всего забрасывать сеть как можно шире (т. е. просто просить пример «критического инцидента», без каких-либо ограничений этого инцидента до уровня «работы с людьми»). Интервьюируемые выбирают ту тему для беседы, которая характерна для них; то, что они считают «критическим», что является важной информацией об их компетенциях. Часто лучшие и средние интервьюируемые выбирают настолько разные критические события, что кажется, будто они работают на разных работах. Например средние продавцы говорят о правильном ведении бумажной работы, «звезды» - о контактах с клиентами. Средние менеджеры по операциям говорят о межличностных конфликтах, тогда как «звезды» - о планировании. Средние старшие инженеры говорят о решении конструкторских проблем, а «звезды» - о стратегиях влияния и политике компании. (Исключение из этого правила - «сфокусированное» ИПП, используемое для оценки конкретных компетенций для целей отбора, которое обсуждается в главе 18).

Получение дополнительных поведенческих примеров. После того как интервьюируемый опишет первый критический инцидент, ваша задача - получить от него еще четыре или пять. Переходите ко второму инциденту, поощрив человека за историю, которую он вам только что рассказал.
Вы можете сказать: «Вот именно такой пример мне и нужен... Не могли бы вы вспомнить еще случай или ситуацию на работе, когда все складывалось особенно хорошо или особенно сложно?» (Это дает интервьюируемому возможность выбрать, рассказать ли вам об отрицательном опыте или о положительном.) Если вы хотите услышать конкретно о неудаче или негативном происшествии, скажите: «Это поможет мне лучше понять, чем вы занимаетесь на работе. А сейчас не могли бы привести пример, когда вы чувствовали, что были не столь эффективны, как могли бы, когда дела не шли гладко и вы были особенно расстроены - реально не на высоте?».
Если интервьюируемый уклоняется от этого, вы можете добавить: «Нам интересен ваш самый негативный опыт, самые трудные ситуации, с которыми вам пришлось столкнуться, ибо мы хотим, чтобы каждый, кто придет на эту работу, был готов столкнуться с такими же».
Просьба рассказать об особенно «трудном» или «разочаровавшем» опыте - полезный непрямой способ получения информации о случаях неэффективности или о неудачах.
Когда интервьюируемый начинает рассказывать о конкретном событии, вы, опять же, хотите получить исчерпывающую информацию, для чего можно воспользоваться ключевыми вопросами:

«Что это была за ситуация!»
«Кто в ней участвовал?»
«Что вы думали,чувствовали, хотели сделать!»
«Что вы сказали или сделали!»
«Каков был результат - что случилось?»

Подсказки по технике проведения

Не обсуждайте две ситуации одновременно. Не давайте интервьюируемому менять тему или начинать рассказывать о новом событии, до тех пор пока он не закончит описывать прежнее поведенческое событие.

Ищите паттерны. Когда интервьюируемый описывает вам «дополнительные» ситуации, вы узнаете об интервьюируемом массу информации. Вам следует задавать вопросы, которые подтвердят или перепроверят выводы, которые вы начинаете делать относительно его компетенций. К примеру, если несколько из описанных примеров касаются конфликтных ситуаций, будьте начеку, чтобы выяснить, как человек относится к другим людям при конфликтах, как общается с ними.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый не может вспомнить какое-либо конкретное происшествие. Иногда вам будет попадаться человек, отвечающий отказом на вашу просьбу привести пример чего-либо, что получилось очень хорошо или очень плохо. Интервьюируемый просто не может вспомнить ничего существенного. Он может начать расстраиваться и раздражаться из-за неспособности выполнить то, что вы хотите. В этом случае вам нужно воспользоваться другими подходами, чтобы разговорить интервьюируемого. Вот что вы можете сделать:

Расскажите историю о своем собственном поведенческом примере, чтобы проиллюстрировать, материал какого рода вы хотите получить.

Приведите хороший поведенческий пример, принадлежащий какому-либо человеку, с которым вы проводили интервью и которому может сопереживать интервьюируемый (но будьте осторожны, чтобы не слишком руководить им).

Вернитесь назад к тому, о чем интервьюируемый упоминал в интервью раньше (например, при перечислении зон ответственности или в контексте другого интервью). Вы можете сказать:

Чуть раньше вы упоминали, что дисциплинировали людей...
Я бы хотел вернуться к сказанному ранее. Не могли бы вы рассказать мне об этом побольше?

Спросите: «Может, вы делаете на работе что-то еще?», «Может, в течение этого времени вы делали что-то еще?» или «Вы с кем-нибудь еще работаете?» Когда интервьюируемый что-то вспомнит, дайте ему несколько минут, чтобы описать это общими словами, затем найдите точку отсчета и спросите:
«Можете ли привести конкретный пример?» или «Можете ли рассказать мне о конкретном времени, когда вы это сделали/общались с этим человеком?» Помолчите. Интервьюируемый часто нарушает молчание новым рассказом. Продолжайте, перейдя к Шагу 4, и спросите: «Как вы думаете, что нужно для выполнения этой работы? Какие качества вы бы искали, если бы собирались нанять человека для выполнения той же работы, которую делаете сейчас сами?» Когда интервьюируемый о чем-то упоминает (например, о «честности» или говорит: «Я должен хорошо разбираться в цифрах»), сразу же попросите пример: «Можете ли вы вспомнить ситуацию на работе, которая требовала честности/использования цифр?» Продолжайте работать в формате критических инцидентов.

Абстрактность. Интервьюируемый все говорит и говорит о своей философии относительно того, как надо выполнять работу, как он обычно решает проблемы, оставаясь при этом абстрактным, или обсуждает гипотетические ситуации, не говоря о том, как он сам поступил в какой-то конкретной, реальной ситуации. Здесь вы должны «переключить» интервьюируемого от абстракции и заставить его сосредоточиться и рассказать вам о конкретном событии:

Интервьюируемый: Я считаю, что с подчиненными нужно обращаться уважительно. Интервьюер: Можете ли вы вспомнить конкретный случай, когда вы уважительно обращались с подчиненным? (или) Можете ли вы вспомнить конкретного подчиненного, с которым вы обращались таким образом?

Интервьюируемый обеспокоен конфиденциальностью. Он замолкает, становится уклончивым или враждебным, или отказывается отвечать по причине нежелания разглашать конфиденциальную информацию о себе или других. Успокойте его и обеспечьте ему возможность продолжить рассказ без потери ключевых деталей, но и без нарушения вопросов конфиденциальности. Можете сказать:

Мне не нужны ничьи имена, просто расскажите мне о случившемся, (или) можно скрыть название компании и имена людей - меня интересует только произошедшее в общих чертах и ваше участие в этом.

Уважительно выслушайте беспокойства интервьюируемого относительно интервью, посочувствуйте ему или отразите его чувства, как бы вы поступили с интервьюируемым, на которого нахлынули эмоции. Когда человек успокоится, возобновите интервью, попросив его продолжить с того места, где он прервался.

Интервьюируемый«уводит в сторону» интервьюера. Это касается особенно доминирующих и умеющих выражать свои мысли интервьюируемых - лучших продавцов и топ-менеджеров - которые зачастую очень много и очень убедительно говорят. Они без умолку делают великие обобщения о состоянии бизнеса или мира, o своей философии управления и тому подобном. С точки зрения ИПП все это, | конечно же, бесполезно. Что вы можете предпринять:

Перебить интервьюируемого. Напрямую скажите, что вы хотите. Можете сказать: «Мне нужно, чтобы вы рассказали о конкретном происшествии, в котором вы лично принимали участие, о том, что действительно произошло. Мне нужно, чтобы вы рассказали это в виде краткого повествования. Если конкретно, то я хочу знать, что это была за ситуация, кто был в ней замешан... (перечислите все ключевые вопросы ИПП)». Продолжайте перебивать (вежливо) до тех пор, пока интервьюируемый не сосредоточится на одном инциденте.

Попросите примеры (см. выше предложения по работе с абстрактностью).

Интервьюируемый спрашивает у вас совета. Интервьюируемый может попробовать получить вашу ответную реакцию или ваши выводы (например, спросить: "

«А вы когда-нибудь оказывались в подобной ситуации? Как мне следует поступить? Как, по вашему, я с этим справился?»). Не позволяйте себя втянуть. Все ваши слова с большой вероятностью будут гипотетическими ответами («Что можно было бы сделать») или превратятся в абстрактные откровения. Постарайтесь повернуть вопрос интервьюируемого в сторону другого происшествия:
«Вы когда-нибудь сталкивались раньше с подобной проблемой? Как вы тогда с ней справились?»

Шаг 4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Этот шаг имеет две цели:

1. Получить дополнительные критические инциденты в сферах, которые вы могли проглядеть.
2. Оставить у интервьюируемого ощущение силы и собственной ценности, спрашивая его мнение как профессионала.

Что нужно сказать:

Последнее, о чем мне хотелось бы у вас спросить. Какие характеристики, знания, навыки или способности, по вашему мнению, нужны для выполнения вашей работы? Если бы вы нанимали человека для выполнения вашей работы, кого бы вы искали?

Этот вопрос очень гипотетический, а именно этого старается избежать метод ИПП. Фактически это стратегия получения дополнительных критических инцидентов, которые могут пролить свет на некоторые культурно-специфические или заявляемые ценности компании.
Если интервьюируемый упоминает характеристику, о которой вы хотели бы поговорить, вы, как правило, можете попросить интервьюируемого привести пример критически важного события, случившегося на работе. К примеру, если интервьюируемый говорит: «На этой работе вы должны оставаться спокойным даже в условиях давления», то вы можете спросить: «Можете ли вспомнить конкретный момент, когда вы оказались под давлением и смогли остаться спокойным - или потеряли самообладание, - вели себя совершенно по-разному?» Продолжайте проводить стандартные исследования критических инцидентов.

Подсказки по технике проведения

Пользуйтесь вопросами о «характеристиках», чтобы получить дополнительные происшествия, если интервьюируемый до сих пор не смог привести примеры пяти или шести инцидентов.
Ободряйте интервьюируемого, какие бы характеристики он ни давал, чтобы закончить интервью на положительной ноте. Вы можете выразить признательность, сказав: «Это очень интересно. Это именно то, что мы ищем во всех интервью, которые проводим», и так далее.

Проблемы и работа с ними

Интервьюируемый не может назвать ни одно знание или навык, нужные для выполнения этой работы. Если вы набрали достаточное количество примеров, заканчивайте на этом интервью. Если же нет, продолжайте исследовать, поощряя интервьюируемого. Вы можете сказать: «Как вы думаете, вы знаете о том, какими обладаете навыками, позволяющими вам хорошо выполнять данную работу?»
Интервьюируемый дает неясные, общие или необычные характеристики. Попросите привести конкретный пример реального использования интервьюируемым этих характеристик, или как по-разному он себя вел в процессе работы. Зачастую вы будете выяснять, что словесное описание характеристик сильно отличается от того, что на самом деле имел в виду интервьюируемый.

Шагб5. Завершение и резюме

Завершениебинтервью. бЗавершите интервью, поблагодарив интервьюируемого за потраченное время и «ценную информацию». Возможно вам потребуется «умерить пыл» интервьюируемого, посочувствовав ему по поводу произошедших с ним ситуаций. К примеру, если человек занимается работой, которая ему не нравится или он явно вы полняет ее не очень хорошо. Постарайтесь оставить у интервьюируемого как можно большее ощущение силы и собственной ценности.

Резюме. тПо окончании интервью хорошо бы посидеть в тишине около часа и подвести итоги тому, что вы узнали. Если есть время, лучше всего записать интервью полностью, пока воспоминания еще свежи. Сюда может войти краткая характеристика человека, которого вы интервьюировали. Воспользуйтесь записями, чтобы определить вещи, в которых вы по-прежнему не уверены. Отметьте любые свои гипотезы относительно компетенций, нужных для выполнения работы, чтобы проверить их в последующих интервью.

Суммируйте данные интервью.

1. Введение и описание обязанностей и зон ответственности. Укажите имя интервьюируемого, название его работы, должность и т. д. Перечислите зоны ответственности в виде структуры. Добавьте для каждой задачи или ответственности любые полученные примеры в форме связанного рассказа. Пишите все от первого лица, как будто рассказывает интервьюируемый, и как можно больше пользуйтесь словами интервьюируемого.
2. Поведенческие примеры. Проверьте магнитофон, чтобы убедиться в наличии всех записей. Если на магнитофоне чего-то нет, сразу же после интервью запишите поведенческие примеры; если возможно, надиктуйте их. Чем дольше вы тянете, тем меньше вспомните, даже имея очень подробные записи. Относитесь к каждому событию как к хорошему рассказу, который вы хотите рассказать, включая ответы на основные вопросы ИПП:

Используйте по-возможности именно те слова, которые произносил интервьюируемый:

Что привело к данной ситуации? Кто в ней участвовал?
О чем думал интервьюируемый, что он чувствовал и как хотел поступить
в данной ситуации? Что он сделал на самом деле? Каков был результат?

3. Характеристики исполнителя. Перечислите в виде списка характеристики исполнителя. Выпишите в повествовательной форме полученные примеры для каждой характеристики исполнителя. Как можно больше пользуйтесь словами интервьюируемого. Запишите дополнительные поведенческие примеры, полученные из «Характеристик исполнителя», как описано в Шаге 2.
4. Заключение и интерпретация. В этом разделе записывайте разные наблюдения: темы интервью, ваши впечатления, мнения и предварительные выводы. Эти записи помогут вам определить компетенции, когда вы будете анализировать данные ИПП. Наравне с любыми другими наблюдениями, которые могут показаться полезными, отметьте следующее:

Внешний вид интервьюируемого и его офиса (например, опрятный/грязный).

* Стиль разговора интервьюируемого.

Слова и фразы, которые он повторяет несколько раз.

Как вы себя чувствовали при общении с интервьюируемым (например, неприятно/спокойно, непринужденно), и что он делал, чтобы добиться такого эффекта.

Любые трудности, которые у вас возникли при попытке заставить интервьюируемого расслабиться или рассказать о лучших и худших моментах.

Как интервьюируемый обращается с подчиненными в вашем присутствии.

Какие материалы достал интервьюируемый, чтобы показать вам.

Выводы интервьюируемого относительно людей и событий.

Каким образом интервьюируемый справляется с различными ситуациями похожими способами.

Все, чего, как вам кажется, не хватает интервьюируемому или делает его «не на своем месте» по сравнению с другими людьми на той же работе, с которыми вы проводили интервью.
Любые исследования, имеющие интересные результаты.

Не стесняйтесь характеризовать интервьюируемого в лучшем стиле «оценки личности»; приведите пример, иллюстрирующий ваши выводы.
Постарайтесь определить, какие из компетенций, продемонстрированных чело- зеком в интервью, могут сказать вам, как он работает.
В следующей главе мы расскажем, как анализировать данные ИПП, чтобы определить компетенции, нужные людям для хорошего выполнения работы.

ПРИМЕЧАНИЕ

Mayfield, Е.С. (1964), The selection interview: A re-evaluation of published research, Personnc
Psychology, 17, 239-249.

Argyris,C,&Schon,D.A. (1974), Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San Francisco
Jossey-Bass.

На основе трудов McClelland, D.C. (1976), Guide to behavioral event interviewing, Boston: McBer; McBc:
(1981,1991) Interviewing for competence. Boston: McBer.

Большинство людей, однако, достаточно хорошо могут научиться проводить ИПП, чтобы проводит ОРК-исследования. Это требует двух дней интенсивного обучения, с наставничеством и обратно, связью со стороны сертифицированного инструктора по ИПП. Инструктаж и сертификацию п ИПП можно пройти в McBerandCompany по адресу США, штат Массачусетс, г.Бостон, Ньюб.:
ри стрит, д.137, 02116, 617-437-7080, и в офиса компании Нау/McBer в 30-ти странах.

См. стратегии запроса, обсуждаемые McGraw,K.L.,&Harbison-Briggs,К. (1989), Knowledge acquisitio:- Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Интересные примеры «стратеги расспроса» на определение мыслительных процессов есть в классических работах Жана Пиаж.
(Piaget, J., 1965, The childs conception of the world, Totowa, NJ: Littlefield, Adams); в «наук. действия» Криса Арджириса (Argyris,С, Putnam, R., & Smith, DM., 1987, Action science, S.Francisco, CA: Jossey-Bass); методах «алгоритмизации» Льва Ланда (Landa, L., 19"- Algorithmization in learning and instruction, Englewood Cliffs, NJ: Learning Technology Publications»),
и в современной когнитивной психологии, например, Perkins,D.N. (1981), The mind")S best work, Cambridge, MA: Harward University Press; Perkins,D.N. (1986), Knowledge as design, Hillsdate, NJ: Lawrence Erlbaum. Во всех этих работах присутствует анализ «мыслей вслух» в то время, как люди что-то делают, решают проблемы или вспоминают прошлый опыт при определение когнитивных компетенций.